Plattform oder Produkt? Tom Sellin über PayPal-Jahre und die nächste Welle im Payment

Plattform oder Produkt? Tom Sellin über PayPal-Jahre und die nächste Welle im Payment

In der neuen Podcastfolge blickt Tom Sellin auf PayPal, den deutschen Payment-Markt und die Herausforderungen internationaler Anbieter.

Plattform gehört zu den am häufigsten verwendeten und am seltensten definierten Wörtern im Payment. Das Wort steht in jedem Pitch-Deck, in jeder Markteintrittsstrategie, in fast jeder Vorstandspräsentation. Die meisten Unternehmen, die sich als Plattform bezeichnen, betreiben in Wahrheit ein Portfolio aus Produkten, und diese Unterscheidung hat strategische Konsequenzen, weil sie darüber entscheidet, wer die nächsten Jahre im Payment gestalten wird und wer dabei nur mitspielt, ohne den eigenen Spielraum noch beeinflussen zu können.

Tom Sellin verantwortet seit Anfang 2026 das Wachstum von Airwallex in der DACH-Region. Sein Werdegang liest sich wie ein Querschnitt durch die letzten 15 Jahre Payment, mit Stationen bei Rocket Internet, PayPal, Afterpay und Mondu. Diese vier Unternehmen stehen für sehr unterschiedliche Modelle, vom E-Commerce-Builder über den globalen Wallet-Player bis zu zwei Generationen von Buy-Now-Pay-Later. Aus dieser Mehrperspektivität argumentiert Sellin als Praktiker, der gesehen hat, was passiert, wenn ein Produktportfolio sich Plattform nennt, und der erlebt hat, was sich verändert, wenn jemand tatsächlich an Infrastruktur arbeitet.

Bekannte Plattformlogiken

PayPal hat seit dem Höchststand 2021 mehr als 80 Prozent seines Marktwerts verloren, und hinter dem Kursverlauf verbirgt sich eine strukturelle Entwicklung, die auf eine Reihe von Entscheidungen des letzten Jahrzehnts verweist. Das Unternehmen hat wichtige Akquisitionen getätigt, unter ihnen Braintree, Venmo, Xoom und iZettle, die jeweils in ihren Segmenten führend waren und aus denen in der Summe eine der größten Payment-Plattformen der Welt hätte entstehen können. Stattdessen wurden die Einheiten weitgehend als Silos betrieben, mit eigenen Customer Profiles, eigenem Risk-Layer und eigener Compliance, sodass die theoretischen Skaleneffekte einer Plattform nie zustande kamen. In der Branchendiskussion fällt dazu immer wieder der Satz „The failure was not in the buying but in the building".

Das Muster reicht über PayPal hinaus und betrifft im Grunde jedes etablierte Payment-Unternehmen, das seine Erfolgsgeschichte als Produktorganisation geschrieben hat. Eine Plattform skaliert über Dritte, die auf ihr aufbauen, während ein Produkt über Endkunden skaliert, die es selbst nutzen, und diese unterschiedliche Logik verändert die technische Architektur ebenso wie jedes Entscheidungsgremium des Unternehmens, von der Roadmap-Priorisierung bis zur Vergütungsstruktur. Wer als Wallet in einer Marktstruktur überleben muss, in der Apple das Device-Layer kontrolliert, die Banken die Primary Accounts halten und Stripe tief in SaaS-Stacks eingebettet ist, sieht sich mit einer Strukturfrage konfrontiert, die sich durch operative Optimierung allein kaum mehr auflösen lässt.

Lokalisierung 2026 — was das operativ heißt

Lokalisierung steht in jedem Markteintritts-Deck und wird in der Praxis häufig auf eine deutsche Landingpage und ein deutsches Vertriebsteam reduziert, was für die Anforderungen des deutschen Marktes im Jahr 2026 längst nicht mehr ausreicht.

Airwallex hat zum Deutschland-Start drei sehr konkrete Entscheidungen getroffen, die zusammen das Lokalisierungs-Setup bilden. Deutsche IBANs mit Euro-Konten gehören dazu, ebenso eine native DATEV-Integration sowie die Anbindung an Wero über die Mitgliedschaft in der European Payments Initiative. Jede dieser drei Komponenten geht über das Feature-Niveau hinaus und funktioniert als operative Eintrittsschwelle in den deutschen Markt, ohne die ein internationaler Anbieter den Mittelstand kaum ernsthaft adressieren kann.

Wer den deutschen Mittelstand erreichen will, kommt an DATEV nicht vorbei. Der Grund dafür liegt in der Tatsache, dass die gesamte Buchhaltungs- und Steuerberatungs-Infrastruktur des Landes auf DATEV aufgesetzt ist, was eine rein technologische Bewertung der Plattform für diese Frage zweitrangig macht. Wer SEPA, Lastschrift und Rechnungskauf nicht bedient, wird in deutschen Unternehmen aus pragmatischen Gründen kaum eingesetzt, weil diese Zahlungswege in den meisten Buchhaltungs- und Bezahlprozessen vorausgesetzt werden und ein Anbieter ohne sie schlicht nicht in den bestehenden Workflow passt.

Sellin hat es zum Markteintritt im Handelsblatt so formuliert, dass deutsche Unternehmen zwar stark exportieren, sich ihr Geld dabei aber oft im Schneckentempo bewege. Dieses Schneckentempo entsteht aus einer Kombination zweier Faktoren, die einander verstärken. Zum einen handelt es sich um eine Infrastruktur, in der vieles noch aus den 1990er Jahren stammt und an deren Modernisierung sich Generationen von Marktteilnehmern bereits abgearbeitet haben, zum anderen um eine Bankenlandschaft, die sich auf Modernisierung in dem Tempo einlässt, das sie selbst vorgibt.

Wero verdient eine eigene Betrachtung. Die europäische Wallet der European Payments Initiative ist der zweite Versuch, eine eigenständige Antwort auf Apple Pay, Google Pay und PayPal zu liefern, nachdem Giropay und Paydirekt an genau diesem Anspruch gescheitert sind. Ob Wero diesmal trägt, entscheidet sich weniger über die technologische Leistungsfähigkeit der Lösung und sehr viel mehr über die Frage, ob Sparkassen, Genossenschaftsbanken, Deutsche Bank und ING tatsächlich bereit sind, ihre Kundenbeziehungen über eine gemeinsame Wallet laufen zu lassen. Sollten sie das nicht tun, wird auch Wero in der Erinnerung der Branche eine Fußnote bleiben.

Payment wird Infrastruktur

Wenn Lokalisierung im Kern eine Infrastruktur-Frage ist, dann verschiebt sich auch die Verortung von Payment selbst, weg vom eigenständigen Produkt und hinein in die Schicht, die unter den Produkten anderer liegt. Der Ort, an dem Zahlungen ausgelöst werden, verschiebt sich kontinuierlich, sodass aus dem eigenständigen Tool eine Funktion in einer anderen Software wird, häufig im ERP-System, in der Buchhaltungssoftware oder in einer vertikalen SaaS-Anwendung. Wer noch auf der Ebene des einzelnen Tools denkt, übersieht die strategische Bewegung des Marktes und verspielt die Position, von der aus sich die nächste Welle gestalten lässt.

Zwei aktuelle Spannungsfelder verschärfen diese Bewegung. Das erste betrifft Stablecoins, deren mögliche Rolle in B2B-Zahlungen Airwallex-Mitgründer Jack Zhang mehrfach öffentlich mit dem Satz „99 Prozent skeptisch, 1 Prozent Wahrscheinlichkeit" auf den Punkt gebracht hat, während sich Stripe genau in die entgegengesetzte Richtung positioniert und Stablecoin-Accounts für Geschäftskunden aktiv ausbaut. Welche dieser beiden Lesarten in den kommenden 24 Monaten regulatorisch trägt, wird sich an Marktdaten, am Aufsichtsregime und an der Akzeptanz auf Corporate-Treasurer-Ebene entscheiden.

Das zweite Spannungsfeld umfasst den Bereich des Agentic Commerce. Airwallex baut hier explizit eine regulierte Wallet-Infrastruktur für Zahlungen auf, die durch KI-Agenten autonom ausgelöst werden, und sollte sich diese Architektur durchsetzen, wandelt sich die Rolle der CFO-Funktion grundlegend, indem sich der Schwerpunkt von der Freigabe einzelner Zahlungen hin zur Architektur von Regeln verlagert, innerhalb derer Agenten überhaupt operieren dürfen. Mit dieser Verschiebung verlagert sich der regulatorische Fokus zunehmend auf die Rahmenbedingungen für Plattformen, auf denen autonome Agenten künftig agieren können. Der Aufbau dieser Infrastruktur für Agentic Commerce bringt neue Haftungs- und Verantwortlichkeitsfragen mit sich, die regulatorisch bislang weitgehend ungeklärt sind und in den kommenden Jahren zu einem zentralen Aufsichtsthema werden dürften.

Die Banken stehen in dieser Bewegung in einer eigentümlich doppelten Position, die sie selbst noch nicht in dieser Schärfe wahrnehmen. Wer mit dem deutschen Mittelstand arbeitet, kommt an der Hausbank nicht vorbei, weil dort weiterhin die Kontenstruktur, die Lieferanten- und Kundenbeziehungen sowie ein Großteil des Vertrauens verankert sind. Sobald jedoch die Welt der Embedded Finance ins Spiel kommt, wird sichtbar, dass die Banken dort vorwiegend in der Rolle des Lizenz-Providers operieren und die eigentliche Kundenbeziehung in einer Software-Schicht verläuft, die ihrer Kontrolle weitgehend entzogen ist. Wo diese Linie in zehn Jahren genau verläuft, gehört zu den ehrlichsten offenen Fragen der gesamten Branche.

Airwallex in Deutschland und der eigene Anspruch

Airwallex investiert über einen Zeitraum von fünf Jahren 31 Millionen Euro in den deutschen Markteintritt und hat erste Kunden in Deutschland gewonnen, darunter Navan, Moss, WorkMotion und Debtist. Woran sich in drei Jahren ablesen lässt, ob der Markteintritt strukturell geglückt ist, hängt vor allem an der Frage der Verankerung. Die entscheidenden Indikatoren liegen in der Tiefe der Integration in deutsche ERP-Systeme, in den Workflows der Steuerberatung und in der Selbstverständlichkeit, mit der Airwallex in der Hausbank-Logik des Mittelstands mitgedacht wird, während Kundenzahlen und Umsatz wichtige, aber nachgelagerte Größen bleiben.

Die scheinbar einfachste Frage stellt sich Airwallex selbst auch, nämlich die nach Plattform oder Produkt. Jack Zhang argumentiert öffentlich mit dem Konzept eines „Path of Maximum Resistance", der auf eigenen Lizenzen, eigenen Regulator-Beziehungen und einem eigenen Tech-Stack basiert, statt auf den Infrastrukturen anderer aufzubauen. Wenn die Unterscheidung zwischen Plattform und Produkt trägt, dann ist genau dieser bewusst gewählte Widerstand die Antwort, mit der sich Airwallex selbst auf der Plattform-Seite verortet.

Was bleibt

Plattformbildung gehört zu den strukturellen Entscheidungen, die im Maschinenraum eines Unternehmens getroffen werden oder eben nicht, und die sich durch keine Marketing-Anstrengung nachträglich ersetzen lassen. Lokalisierung im Jahr 2026 reicht weit über eine deutsche Landingpage hinaus und umfasst Buchhaltungs-Anbindung, Compliance, Vertragsmuster und ein belastbares Verständnis der lokalen Bankenlandschaft. Der deutsche Markt, in dem internationale Player so oft straucheln, lässt sich operativ nur dann erschließen, wenn deutsche IBANs, DATEV-Anbindung und ein realistisches Bild der Hausbank-Verhältnisse zusammenkommen und in den ersten Produktentscheidungen verankert sind.

Die vollständige Folge mit Tom Sellin steht ab sofort überall zur Verfügung, wo es den Payment & Banking Podcast gibt.