Steffen Jentsch über die Transformation der Solarisbank

Im Zentrum steht ein Umbau, der die Bank bereit für zukünftiges Wachstum machen soll – Künstliche Intelligenz, neue Zielkunden und die japanische SBI-Group (SoftBank Investment), welche die Solarisbank als Eintrittstor nach Europa begreifen, spielen dabei zentrale Rollen.

Solaris hat in den letzten Jahren mehrere Leben gelebt: Als Company-Builder-Projekt aus dem FinLeap-Ökosystem gestartet, dann zur Partnerbank für eine Vielzahl deutscher Fintechs gewachsen, durch die ADAC-Kooperation in eine finanzielle Schieflage geraten und seit Ende 2024 mehrheitlich im Besitz der japanischen SBI Group. Wer diese Geschichte kennt, stellt sich zwangsläufig die Frage, wohin die Reise jetzt geht. Seit rund einem halben Jahr liefert Steffen Jentsch als CEO die Antwort – und die fällt deutlich konkreter aus, als es der oft strapazierte Begriff "AI-Native Bank" vermuten lässt.

Jentsch bringt für diese Aufgabe einen Erfahrungsschatz mit, der zur Herausforderung passt: Nach Jahren bei Atruvia (vormals Fiducia & GAD IT AG), wo er die Gründung der Solarisbank bereits euphorisch von der Seitenlinie beäugt hat, führte er als Vorstand von Flatex DeGiro das Unternehmen vom kleinen Fintech zu einem Europas wichtigsten Online-Broker. Genau diese Transformationserfahrung – inklusive der eigenen regulatorischen Talsohle bei Flatex – war offenbar der Reiz, den Job bei Solaris anzunehmen.

Von der Partnerbank zur Plattform

Die frühe Solaris-Strategie war im Kern simpel: Jedem Fintech, das eine Banklizenz brauchte, wurde eine geliehen. Das Problem an diesem Modell zeigt sich immer dann, wenn ein Kunde groß genug wird – Vivid & Co kamen irgendwann den Punkt, an dem sie Produkte unter eigener Lizenz lieber selbst angeboten hatten, um an der Wertschöpfung stärker zu partizipieren. Die Idee der FinTech-Partnerbank und Banking-as-a-Service gibt es zwar noch immer, wie man beispielsweise im Trading bei der Baader Bank erkennen kann, die Solarisbank soll jedoch nach Steffen Jentsch einen anderen Weg einschlagen.

Man will große Kundengruppen und vor allem nicht-finanzspezifische Ökosysteme nach dem Vorbild des ADAC-Deals bedienen und sukzessive mit neuen Produkten weiterentwickeln. Wenn man hierfür Schlagwort nutzen will, so soll Banking-as-a-Service der Idee Banking-as-a-Platform weichen. Solaris will nicht mehr nur Lizenz und Abwicklung bereitstellen, sondern als Orchestrator für modulare, API-basierte Finanzdienstleistungen fungieren – auch für Drittbanken, die längst eine eigene Lizenz besitzen, aber einzelne Solaris-Module in ihre Prozesse integrieren. Die SBI Group und ihre Konzern- und Portfoliogesellschaften sollen dabei auch genutzt werden, um das Angebot der Solarisbank zu erweitern. Im Zentrum sollen dann Konto, Payments, Tages- und Festgeld, Lending sowie Kreditkarten, integriert in bestehende Plattformen statt als eigenständiges Bank-Produkt – Embedded Finance lässt grüßen. Als Blaupause dient dabei implizit der ADAC-Case: ein Player, der keine Finanzbranche ist, aber einen riesigen Kundenstamm hat und diesen im eigenen Ökosystem halten will, statt ihn an Dritte zu verlieren.

SBI als strategischer Anker, nicht nur Kapitalgeber

Die Übernahme durch SBI wird bei Solaris nicht als reine Finanzierungsrunde erzählt, sondern als strategische Weichenstellung mit Substanz: SBI sucht einen lizenzierten Eintrittspunkt nach Europa, und Solaris soll diese Rolle ausfüllen – als dritter großer Wachstumsstrang neben dem eigenständigen Embedded-Finance-Geschäft mit Großkunden und den SBI-eigenen Banking-as-a-Service-Aktivitäten. Praktisch äußert sich das in einer engen Partnerschaft, die den weiteren Weg der Solaris ausgestaltet: Steffen reist regelmäßig nach Japan, SBI-Venture-Capital-Kollegen sind vor Ort im Solaris-Gebäude und packen mit an. Auch ein Auftritt von Jentsch im August auf dem SBI-Strategiemeeting in Singapur soll die Nähe der SBI und der Solaris unterstreichen. Ein Vorteil, den Jentsch dabei explizit hervorhebt: Als lizenzierte europäische Bank operiert Solaris unter einem einzigen Regelwerk für 27-plus-drei Länder – eine Position, die weder asiatische noch amerikanische Anbieter in dieser Form kennen.

AI-Native heißt Prozessumbau, nicht Chatbot

Der Begriff "AI-Native Bank" ist der Teil der Strategie, der den meisten Erklärungsbedarf hat – und bei dem Jentsch am deutlichsten wird. Sein Punkt: KI in bestehende Bankprozesse einfach "hineinzuwerfen" funktioniert nicht. Notwendig ist stattdessen, dass jeder einzelne Prozess geöffnet und neu zusammengesetzt wird – von der klassischen Abteilungs-zu-Abteilungs-Logik hin zu einer End-to-End-Sicht, in der mehrere spezialisierte Agenten zusammenarbeiten: ein Prozessagent, ein Orchestrierungsagent, der die Zusammenarbeit der Agenten kontrolliert und Halluzinationen reduziert, dazu Agenten für Compliance-Prüfung und IT-Security. Mitarbeitende verschieben sich dabei in Richtung Überwachung, Exception Handling und Eskalation, statt operative Einzelfallbearbeitung zu leisten. Operative Aufgaben können automatisiert werden, aber Entscheidungen, Kontrolle und Governance bleiben klar in den Händen von Menschen.

Dass die Aufsicht hier nicht als Bremse auftritt, betont Jentsch mehrfach: Die BaFin hat bereits ein eigenes Referat für KI eingerichtet und begleitet den Umbau nach seiner Darstellung mit Interesse statt Skepsis – wobei die Verantwortung für Agenten-Entscheidungen unverändert beim Bankvorstand liegt, nicht bei der Technologie selbst.

Finanziell ist die Hausnummer nicht klein: rund 50 Millionen Euro fließen allein in die KI-Transformation, getragen von der SBI Group. 2026 gilt intern als Transformationsjahr, 2027 als Einschwingphase, mit dem Ziel, Ende 2027 beziehungsweise Anfang 2028 EBITDA-positiv zu sein. 

Was der Umbau in den Büchern bedeutet

Für Solaris selbst soll die Transformation eine Doppelwirkung erzeugen: Effizienzgewinne bei gleichbleibendem oder kleinerem Workflow-Volumen bedeuten sowohl Kostenersparnis als auch potenziell höhere Margen. Wie viel davon an Partner weitergegeben wird und wie viel die eigene Profitabilität stärkt, bleibt laut Jentsch eine Balance, die sich erst in der Praxis austariert – nicht zuletzt, weil zunächst die finanziellen Nachwirkungen der schwierigen Vorjahre verarbeitet werden müssen.

Was diese Episode besonders hörenswert macht, ist weniger die grobe Marschrichtung – Banking-as-a-Platform, SBI-Anbindung, KI-Transformation lassen sich in einem Artikel skizzieren – sondern die Details dazwischen: wie Jentsch seine ersten sechs Wochen bei Solaris strukturiert hat, was er bei den Kunden vor der eigenen Belegschaft vorgefunden hat, und wie konkret die bestehende Technologiebank für das K-Zeitalter und Großkunden weiterentwickelt werden muss. Wer wissen will, wie sich eine deutsche Bank mit japanischem Mehrheitseigner und europäischem Lizenzanspruch tatsächlich neu erfindet, findet die ausführlichen und sehr persönlichen Antworten in voller Länge bei dieser Ausgabe des Payment & Banking Podcasts.