Organisationen für Erfolg

Können die Organisationen deutscher Konzerne erfolgreich sein?

Wenn man sich die Organisationen deutscher Konzerne im Payment und Banking anschaut, mit solchen Organisationen interagiert oder Personen befragt, die in diesen Organisationen arbeiten, beschleicht einen das Gefühl, dass diese Organisationen gar nicht erfolgreich sein können. Die meist genannten Vorurteile über die Organisationen in den Firmen sind:

• zu viel Politik
• keine Innovation, dafür Effizienz
• zu sehr fokussiert auf bestehendes Geschäft, dafür größere Trends nicht erkennen
• suboptimale Mitarbeiter (auf allen Ebenen)

Um eine andere Industrie als Beispiel heranzuziehen – Wie kann es sein, dass VW in der Lage ist 11Mio. Fahrzeuge in hoher Qualität (Dieselgate hin- oder her) zu produzieren aber den Trend der Elektro-Mobilität verschläft? Tesla hingegen baut nur 84.000 Fahrzeuge in “so la la” Qualität ist aber immer noch in der Lage Innovationen hervorzubringen. Selbst deutsche Vorzeige-Startups erwecken den Eindruck, dass sie automatisch in die deutsche Konzern-Organisation überführt werden. Welche Innovationen gab as von den “großen” FinTechs zu berichten? Neidisch wird dann auf z.B. US Technologiekonzerne (GAFA’s) geschaut, die augenscheinlich die Quadratur des Kreises gemeistert haben – innovativ und erfolgreich, trotz Konzern. Stimmt diese schwarz / weiß Sichtweise? Haben die GAFA’s die bessere Organisationsstrukturen? Was sind deren Erfolgsfaktoren?

Andre:

Ich weiss es nicht aber ich habe eine Vermutung. Alle angesprochenen Tech-Konzerne sind deutlich jünger als die meisten deutschen Konzerne in diesem Umfeld, haben zum Teil noch die Gründer oder maximal die zweite Generation Manager an Board und waren alle von Tag 1 an Technik getrieben. (Alternativ werden im Payment und Banking Umfeld Joint Ventures durch die Konzerne gegründet, die aber meist der selben Gouvernance unterliegen, vor denen man eigentlich flüchten wollte und sollte) Da die Sätze “Software eats the world”, dann “mobile eats the world” und jetzt wohl “platform eats the world” aber sehr wahr sind, sind die damit einhergehenden Tech-Kompetenzen elementare Grundlage für den Erfolg im jetzt und der Zukunft. Mit der Tech-Kompetenz nahezu zeitgleich geht der Need einher, nach

• Geschwindigkeit
• dem Selbst-Zerstörungs-Willen
• Akquisitionen

Alles keine Kompetenzen die deutschen Konzernen im Payment und Banking nahe sind aber wohl notwendige Bestandteile für Erfolg in der neuen Zeit.

Arnulf:

Große etablierte Unternehmen produzieren in großem Stil etablierte Produkte und erreichen damit erhebliche Skaleneffekte. Um das mit hoher Qualität bei geringen Kosten zu tun zu können ist Effizienz eine der wichtigsten Anforderungen an diese Organisationen. Gleichzeitig stellt jede Veränderung eine Störung dar, die die Effizienz gefährdet, womit im Ergebnis Änderungen vermieden oder minimiert werden. Die digitale Welt hat nie dagewesene Möglichkeiten der Skalierung, die jedem Unternehmen unabhängig von der Größe sofort zur Verfügung stehen. Z.B. eine gute Idee in einer App umzusetzen, serverseitig bei AWS abzubilden und über IOS und Android über Nacht weltweit zu launchen, ist sogar für Einzelpersonen mit keinem oder wenig Kapital ein Kinderspiel. Aus einen rohen Stahlblock einen Motor zu fräsen, zu testen, dann in großen Stückzahlen zu produzieren und schließlich weltweit zu verkaufen, ist dagegen ein Herkulesakt, den eigentlich nur große Unternehmen mit vielen Ressourcen und Kapital realisieren können. Was also in der digitalen Welt zählt, sind Kreatitivät, Kunden- und Datenzentrizität, da Skaleneffekte Commodity sind. Die digitalen Organisationen optimieren extrem datenorientiert ihre Produktangebote und Wachstum, um mit ihren disruptiven Ansätzen klassische Märkte anzugreifen. Entsprechend sind digitale Organisationen agil aufgebaut, arbeiten Cross-Funktional extrem nah am Kunden um immer neue Bedürfnisse zu entdecken und zu befriedigen. Sie organisieren sich weitestgehend selbst um mit möglichst vielen neue Ideen ihr Wachstum zu befeuern.. Die beiden Kulturen sind also für zutiefst unterschiedliche Zwecke aufgebaut worden, nämlich Effizienzauf der einen und Kreativitätauf der anderen Seite. Die Digitalisierung erzwingt die Transformation der klassischen Unternehmen in digitale Unternehmen, um mit deren Tempo und Kreativität mithalten zu können. Mit jedem verstrichenen Tag geht die Schere zwischen Änderungsdruck und Änderungsmöglichkeit auf das Unternehmen ein Stückchen weiter auf. Zuerst langsam, dann immer schneller. Bei solch exponentiellen Verläufen hinkt der Handlungsdruck zwangsläufig fatal hinter der realen anstehenden Bedrohung hinterher. Im Ergebnis wird der kleine Umsatzverlust an die die digitale Konkurrenz so lange unterschätzt, bis es zu spät ist etwas zu tun. Die Grabstellen der “Uns kann doch nichts passieren” Digitalisierungsverlierer säumen den Weg der Digitalisierung: Zeitungen, Musikindustrie, Landkartenverlage, Navigationssysteme, Kamerahersteller usw. Was können klassische Unternehmen tun? Die eigene vermeintliche Sicherheit anzweifeln und mit professioneller Paranoia den eigenen Untergang konstruieren, darüber die Stellhebel der zu erwartenden Bedrohungen früh zu erkennen, Kannibalisierungspotentiale ableiten und sich selber dort kannibalisieren wo es wehtut. Und sich nicht von kurzfristigen Ergebniserwartungen verleiten lassen, langfristig den Anschluß zu verlieren. Dazu braucht es Agilität, Selbstzweifel, Mut und Entschlossenheit – vom Vorstand bis zum Sachbearbeiter.

Jochen:

Ich habe ja in meiner beruflichen Historie den direkten Vergleich zwischen klassischer deutscher und Silicon Valley – Konzernkultur kennenlernen dürfen. Am Ende ist es meines Erachtens die Firmenkultur und das Personal, die bestimmend ist und wird. Silicon Valley Companies sind, angefangen vom Aufsichtsrat über Vorstand bis alle Ebenen darunter extrem auf Technologie, Neuerung und Innovation eingestellt. Es war für mich in den ersten Wochen augenöffnend festzustellen, daß ich mit neuen Ideen und Konzepten nicht auf den üblichen Widerstand, Bedenkenträger etc. stieß, sondern auf Offenheit und mir z.T. große Beigeisterung der Projektbeteiligten entgegen kam. Ich erinnere mich auch an Firesidechats mit unserem damaligen Konzernaufsichtsrat Marc Andreessen, der technisch tiefgreifendes Verständnis mit der Prise Silicon-Valley Kühnheit an den Tag legte. Wo bitte gibt es eine vergleichbare Persönlichkeit in einem DAX30 Aufsichtsrat? Ein solcher Aufsichtsrat challenged entsprechend den Vorstand, was dann auf die Ebenen darunter durchwirkt. Ein Vergleich mit unseren (Finanz)Konzernen ist daher wie Äpfel und Birnen und wäre aber auch z.T. unfair. Es gehörte bislang nicht zur Eignung eines Aufsichtsrats oder Vorstands einer Bank ein tiefes Technologiewissen zu haben (CTOs mal ausgenommen). Auch Innovationen waren wegen der vergangenen Finanzkrise nicht die wichtigste Priorität. Vielmehr ging es um die Abwehr und Abbau von Risiken und Verkürzung der Bilanzsumme. Gerade aus diesem Grund fand ich es so erfrischend Peter Bosek (Vorstand Erste Bank) bei uns im Podcast zu hören. Hier sprach jemand, der inhaltlich die Themen sehr tief durchdrungen, sich dadurch eine eigene Meinung und Position erarbeitet hat und das auch noch als Vorstand einer großen Bank. Der Kontrast zu den allermeisten Vorständen, die ich kennen lernen durfte, die sich im “wir fahren mal ins Valley und benutzen Buzz-Words-Stadium” befinden, könnte nicht größer sein. Dies erklärt auch den starken Kontrast von George gegenüber dem was wir aus Deutschland geboten bekommen. Daher: Die Fähigkeiten von Organisationen sind getrieben von den Fähigkeiten der Menschen. Ähnlich wie wir heute nicht mehr die Deutschland AG der 80er Jahre haben, werden in wenigen Jahren die Aufsichtsräte, Vorstände und damit Kultur sowie operative Führung anders aussehen. Die Unternehmen und Banken, die den digitalen Kulturwandel schaffen, werden dann auch ihre Produkte und Services an den geänderten Markt anpassen können. Wie immer werden manche aber auch nicht die Kurve bekommen und dann zurecht verschwinden. Auch sollten wir nicht vergessen, daß die GAFAs nicht zaubern können. Ich denke an die Telekommunikationskonzerne, denen man Anfang der 2000er Jahre ebenso viel zutraute (auch bei Finanzdienstleistungen) und was ist dort nicht alles gescheitert? Hat heute noch jemand ernsthaft Angst vorm Magenta Mann? Der Erfolg von GAFAs und StartUps z.B. in Finanzdienstleistungen korrelliert direkt mit der eklatanten Schwäche der bestehenden Anbieter – in den Bereichen die heute schon “verloren” gingen wie z.B. Online-Zahlungsverkehr und den Bereichen die aktuell umkämpft sind. Je stärker auf Augenhöhe in Anspruch und Weiterentwicklung hiesige Konzerne bei ihrer eigenen Digitalisierung sind, desto schwerer fällt es den GAFAs und StartUps. Werden es die Banken und Sparkassen mit der aktuellen Kultur, Herangehensweise und Personal schaffen? Da bin ich leider eher skeptisch, vor allem alleine im direkten Vergleich zu Banken in USA, UK, Spanien und Skandinavien. Ist der Krieg daher schon verloren? Auf keinen Fall!

Kilian:

Grundsätzliche Frage – definiere erfolgreich – rein auf die Zahlen bezogen sind sie das ja und werden es auch bleiben (und Einzelfälle wie die Deutsche Bank sollten nicht zu Generalisierung führen) – ich sehe zwei Dinge a) Wir vergleichen Konstrukte die nicht vergleichbar sind b) Manchmal agieren wir “wie Kinder”, d.h. immer das haben wollen, was gerade das Kind nebenan hat – mit der Grundannahme, dass das ja besser sein muß, als dass was man hat. c) Wir verstecken uns hinter “Wörtern” – am Ende muß man das immer im Kontext sehen – was ist Innovation ? Was ist Politik ? Die meisten kennen die GAFA’s von außen oder maximal aus der europäischen Orga heraus. Wie es in US Logistik Organisation von Amazon (um nur ein Beispiel zu nennen) aussieht – und wieviel Innovation (ja ein paar Roboter) und wie wenig Politik, dort dann herrscht, ist sehr schwer zu sagen – wenn ich Logistik vom Scratch aufbaue, ist es ein leichtes Innovativ zu sein …. daher keine “Quadratur des Kreises” – und wir dürfen auch nicht vergessen, ein Großteil des Geschäftes von Amazon & Co kommt aus einem “riesigen Heimatmarkt”….. den es vergleichbar nur in China und Indien gibt – und da haben wir ähnliche “Riesen” – …..und über Politik bei AliXXX wollen wir mal nicht reden. Ich sehe aber am Ende trotzdem folgende Learnings auch für europäische Konzerne – a) Qualifiziertes und auch innovatives Personal wird immer mehr zum Key – und hier gilt es auch Möglichkeiten für mehr Durchlässigkeit zu schaffen – auch ein Politik Thema – die Denke “20 Jahre bei derselben Bude” herrscht immer noch ….. das Risiko zu gehen ist zu groß – Komfortzone, Komfortzone, Komfortzone – hier muss ggf. auch mal jemand “treten” b) das bestehende Geschäft ist “nicht böse” – es bezahlt die Gehälter und dass vermutlich länger als man denkt – neue Themen sollten erst dann in die Orga, wenn sie dort eine “Chance” haben – so lange eher parallel laufen lassen oder später schlau akquirieren – hier v.a. die Challenge der Integration von Personen und Produkten.

Maik:

Gehen wir mal eine Metaebene nach oben, dann geht es im Grunde um genau ein Thema: Digitalisierung. Auch wenn wir es nicht mehr hören können, dreht es sich im Kern um dieses Thema. Die Tech-Giganten sind digitale Unternehmen und verstehen es dann auch noch die Kundenschnittstelle zu bedienen. Das Deutschland das “Land der Ingenieure” ist hilft dann bei solchen Themen wenig. Es mag zwar sein, das wir “das beste Glasfasernetz” der Welt haben, hilft aber nicht, wenn es am Ende bei Joe Sixpack am Dorf nicht ankommt. Es hilft auch nicht, dass das Spaltmaß beim Porsche auf den Micrometer genau ist, während gleichzeitig ein Tesla autonom und elektrisch an einem vorbei fährt. Sind die GAFAs dieser Welt die Innovationsgeber? Mitnichten. War das Amazon Fire Phone eine Innovation? Ist Google+ ein innovatives soziales Netzwerk oder Apple Homepod so smart wie Apple gerne möchte? Ganz sicher nicht. Aber es herrscht in anderen Länder nicht diese “German Angst”. Es wird gemacht. Wenn es nichts taugt, dann macht man es eben neu. Nicht so in Deutschland, da macht man immer weiter. Auch wenn es eben nichts taugt. Oliver Samwer hat es vor ein paar Jahren in einem Interview auf den Punkt gebracht: Ideen haben wir viele, am Ende kommt es darauf an wie und dass man es umsetzt. Und genau das ist es, es mangelt nicht an Ideen die als Innovationen taugen würden, sondern an der Ausführung. Und damit ist eben nicht die technische Ausführung gemeint, da strebt man nach einem Einhorn und dem perfekten Spaltmaß beim Auto. Nur verliert man dabei den Blick auf das Wesentliche.

Rafael:

Organisationen sind ein komisches Lebewesen und entwickeln über die Zeit auch gerne ein Eigenleben. Aus eigener Erfahrung aus Organisationen unterschiedlichster Herkunft erlaube ich mir das Urteil, dass das Herkunftsland schon einen gewisse Prägung bei Organisationen hinterlässt. Von “dumm und aggressiv” bis “passiv und lethargisch” gibt es aber in jedem Land alles. Organisationen werden nicht einfach so, sondern sie entwickeln sich dahin und dies hat meines Erachtens extrem viel mit den Gründern / der Führungsmannschaft zu tun. Wenn jeder nur auf seinen Exit oder seine Vorstandsvertragslaufzeit schaut, dann kann man nicht wirklich erwarten, dass man eine “gesunde” Organisation vorfindet. Strapazieren wir mal das Wort Kultur – wenn von Tag 1 nicht eine Vision, eine Mission und vor allem aber Unternehmenswerte etabliert und gelebt werden (Plakate kann jeder), dann läuft man sehr schnell in Probleme. Dies ist nicht eine einmal Aufgabe sondern eine wiederkehrende. Was passiert wenn man es nicht macht, zeigt die peinliche Vorstellung des neuen Volkswagen CEO, der auf der Aktionärsversammlung plötzlich von “anständig werden” faselt. Es geht aber mitnichten nur um Werte, sondern auch um den Umgang miteinander. Einer der Ratschläge die ich jedem Gründer mitgebe ist “schreib Dir alle Ideen auf die Du im ersten Jahr hast”, warum? Simpel, mit Wachstum kommen mehr Mitarbeiter und damit wird die Organisation langsamer. Die Notizen des ersten Jahres sind gute Denkanstöße für die nächsten 5 Jahre. Schlimm wird es wenn gewachsene Organisationen von Gründern geführt werden, die immer noch denken sie wären eine 10 Mann Bude, sowas findet man z.T. auch bei börsennotierten Unternehmen. Hier ist das Frustpotenzial für alle Beteiligten immens. Fakt ist, dass eine größere Organisation immer langsamer sein wird (Tanker vs. Schnellboot). Gewachsene Unternehmen haben mehr “legacy”, haben mehr zu verlieren und haben ein Tagesgeschäft und Kunden um die es sich kümmern muss. Aber muss es deshalb lethargisch oder innovations-feindlich werden? Mitnichten. Die Kunst oder Quadratur des Kreises ist es beides zu sein – Konzern (Tanker) und Startup (Schnellboot). Die zweifelhaften Versuche solche Agilität durch Innovations-Hubs sind fast immer zum Scheitern verurteilt, weil dies sehr oft unterstellt, dass Innovation nur von Außen kommen kann. Die Horde an Beraterfirmen beweist Konzernen tagtäglich das Gegenteil. Schlaue Berater finden in den Organisationen gute Ideen und promoten diese als “Initiative”. Brauche ich also mehr Berater? Um Gottes Willen, Nein. Konzerne sollten sich und ihren Mitarbeitern Freiräume geben, unternehmerisch zu handeln. Hier drängt sich der Vergleich zu den GAFAs dieser Welt auf. Die pauschale Aussage ist ja immer, der Amerikaner an sich ist risiko-reicher, unternehmerischer und offener. Das ist natürlich pauschaler Quark. Sicherlich gibt es aufgrund des Bildungssystems eine andere Affinität zu den o.g. Eigenschaften aber deshalb ist der amerikanische Mitarbeiter mitnichten “besser”. Was aber bei den Konzernen aus den USA auffällt ist, ist der Hang zum “ausprobieren”. Das fängt mit dem Mythos 4 Tage Woche bei Google an (der 5te Tag war zum ausprobieren und rumspielen) und hört bei jemandem wie 3M auf die aus einem gescheiterten Projekt diese blöden Post-its gemacht haben. Die Erfolgsfaktoren für die US-Unternehmen sind meines Erachtens eine starke Unternehmens-Kultur die Risiko-Bereitschaft, unternehmerisches Handeln und Offenheit fördern und nicht nur auf Plakate drucken. Diese Werte werden von der gesamten Führungs-Mannschaft vorgelebt (vom Aufsichtsrat über den Vorstand bis zur 2. / 3. Ebene). So lange wir in deutschen Konzernen diese Werte-Gerüste nicht ernst nehmen, wird der VW Skandal nicht der Letzte gewesen sein und die Lethargie aus den Konzernen niemals verschwinden.

Miriam:

Unternehmen in der Zukunft müssen eigentlich alle Technologieunternehmen werden- sonst gibt es sie bald nicht mehr. Wie André ja auch schon sagt sind viele Unternehmen schon recht alt und sind nicht wie moderne Technologieunternehmen in den letzten 20 Jahren entstanden. Diese modernen Unternehmen haben sich aufgrund ihrer DNA automatisch anders entwickelt und mussten schon viele Jahre lernen Ihre Reaktionsfähigkeit und ihre Geschwindigkeit den Anforderungen der digitalen Welt anzupassen. Für die Unternehmen der alten Welt ist das neu. Der Wunsch nach langfristiger Planung und Entscheidung ist oft noch tief verankert.Die Arbeitswelt ist aber viel komplexer und unvorhersehbarer geworden. Hierarchische Verhaltensmuster und jährliche Zielvereinbarungen wie sie heute noch in vielen Unternehmen Standard sind, kann man in die Tonne packen, da sie schon nach ein paar Monaten ungültig werden. Meiner Meinung nach muss sich Führung komplett ändern. Führung ist nicht mehr die Macht alles zu bestimmen sondern Mut zu haben und loszulassen. Eine Person alleine kann nicht mehr bestimmen wo es hingeht. Es geht heute darum die Stärken des Einzelnen in der Gruppe zu erkennen und diese im Team an die richtige Stelle zu setzen. Silodenken in Abteilungen funktioniert nicht mehr. Wissenstransfer muss gewährleistet werden. Teams müssen empowered werden sich selbstständig Ziele zu setzen und Verantwortung zu teilen und zu übernehmen. Dazu müssen natürlich auch Erwartungen klar kommuniziert werden. Im Wesentlichen geht es also darum sich dem Tempo der Veränderung und Innovation anzupassen. Das wird in den wenigsten Unternehmen von alleine passieren. Daher bin ich der Meinung, dass es starke Vorbilder braucht die mit einer „just do it“ Mentalität Mut beweisen und „machen“- von denen sieht man in den alten Unternehmen aber noch nicht viele.