Solaris-CEO Steffen Jentsch: „Wir müssen jetzt liefern“

Zwischen Neuanfang und Bewährungsprobe

Solaris war einer der Pioniere des Banking-as-a-Service in Deutschland. Die Idee: eine voll lizenzierte Bank mit einer technologischen Plattform verbinden, über die andere Unternehmen eigene Finanzprodukte anbieten können. Doch die vergangenen Jahre haben gezeigt, wie schwierig es ist, dieses Modell profitabel zu skalieren. Individuelle Kundenlösungen, hohe operative Komplexität und regulatorische Probleme haben Solaris zunehmend unter Druck gesetzt.

Seit Anfang 2026 steht Steffen Jentsch an der Spitze der Bank. Sein Auftrag: Solaris wieder auf einen stabilen Kurs bringen. Dabei setzt er auf standardisierte Prozesse, künstliche Intelligenz und die Unterstützung des japanischen Mehrheitsaktionärs SBI Holdings. Gleichzeitig muss die Bank Vertrauen zurückgewinnen und beweisen, dass sich technologische Innovation und regulatorische Verlässlichkeit miteinander vereinbaren lassen.

Im Interview mit Payment & Banking spricht Jentsch über die Fehler der Vergangenheit, die Herausforderungen des Umbaus und darüber, welche Rolle Agentic Finance künftig spielen könnte.

Am 10. November 2026 ist Steffen Jentsch außerdem bei der DigiFin26 im Berliner Kosmos zu Gast. Auf der Horizon Stage diskutiert er von 11:30 bis 12:00 Uhr im Panel „Wettbewerbsfähigkeit durch digitale Finanztechnologien: Von der Innovation bis zur Infrastruktur“.

Steffen, du hast Solaris in einer Phase übernommen, in der viele eher abgewunken hätten. Was hat dich überzeugt?

Wir haben eine voll lizenzierte deutsche Bank, eine funktionierende Tech-Infrastruktur und marktführende Partner wie den ADAC oder die Börse Stuttgart. Mich hat überzeugt, dass die Grundidee sowie die technische Plattform von Solaris herausragend sind. Jetzt entwickeln wir die Plattform radikal weiter. Mit SBI Holdings haben wir einen Mehrheitsaktionär, der nicht auf einen schnellen Exit abzielt, sondern eine globale Vision hat und unsere Transformation mit festen Zusagen langfristig absichert. Aber ich muss ehrlich sein, denn Solaris ist ein anspruchsvoller Fall und es liegt immer noch viel harte Arbeit vor uns.

In der Fintech-Welt geht es oft um Disruption. Was ändert sich, wenn „zuverlässig funktionieren“ zur obersten Priorität wird, auch für dich persönlich als Chef?

Wenn Zuverlässigkeit zur obersten Maxime wird, ändert sich vor allem die Haltung. In der frühen Fintech-Phase galt Disruption oft als Selbstzweck, oft auf Kosten der regulatorischen Sorgfalt, auch bei Solaris. Als CEO einer lizenzierten Bank kann ich mir diesen Luxus nicht mehr leisten.

Für mich persönlich bedeutet das, wir machen nur noch das, was wir zu hundert Prozent kontrollieren können. Wir versprechen keine Dinge mehr, die sich operativ nicht regulatorisch sauber abbilden lassen.

Solaris war einer der Pioniere von Banking-as-a-Service. Welche Annahme aus dieser Zeit hat sich als falsch erwiesen, und was muss die Branche daraus nicht noch einmal lernen?

Ich denke, dass der größte Trugschluss der frühen Jahre im Banking-as-a-Service die Annahme war, man könne für jeden Kunden eine individuelle Sonderlösung bauen und trotzdem profitabel skalieren. Wir haben in der Branche gesehen, wie hochgradig individualisierte Produkte und teure Einzellösungen die operative Komplexität explodieren lassen.

Erfolgreiches Plattform-Banking braucht Standardisierung. Wir steigen deshalb konsequent aus unrentablen Sonderanfertigungen aus und konzentrieren uns auf skalierbare, wiederholbare Prozesse, die wir vor allem mit KI ausbauen können.

Du hast gesagt, Mitarbeiter brauchen heute ein anderes Skillset. Wie baut man eine Kultur, die Innovation zulässt, wenn zugleich Stellen wegfallen und die Aufsicht genau hinschaut?

Die Entscheidung, uns von einem Teil der Mitarbeitenden zu trennen, ist uns extrem schwergefallen. Aber sie war strategisch unvermeidbar, um Solaris zukunftsfähig aufzustellen. Gleichzeitig müssen wir unseren Mitarbeitenden, die diesen Weg mit uns gehen, echtes Vertrauen schenken.

Wir verlangen heute ein anderes Skillset, das Technik und Bankfachwissen enger verzahnt. Deshalb investieren wir gezielt in KI-Upskilling, persönliche Lernbudgets und ein Netzwerk aus AI Ambassadors, dass diesen Wandeln in die Organisation trägt. Wenn unsere “Solarians” spüren, dass sie nicht durch Technologie ersetzt, sondern durch sie befähigt werden, entsteht genau die Kultur, die wir brauchen.

Wie gewinnt man Vertrauen zurück bei Partnern, Mitarbeitenden und Aufsicht? Was dauert dabei am längsten?

Vertrauen gewinnt man ausschließlich durch nachweisbare Fakten zurück. Wir müssen jetzt liefern. Mit der Integration von den ersten KI-nativen Prozessen auf der Plattform und der Einführung neuer Produkte für das große Portfolio der ADAC Kreditkarte, haben wir erste Erfolge vorzuweisen.

Bei der Aufsicht dauert der Vertrauensaufbau naturgemäß am längsten. Die BaFin fordert belastbare Wirksamkeitsnachweise und stabile Prozesse über einen längeren Zeitraum. Wir betrachten die Begleitung durch die Aufsicht nicht als Belastung, sondern als Chance und Katalysator für unsere Transformation.

Mit SBI habt ihr einen japanischen Mehrheitseigner. Was verändert das im Alltag, und wo liegt Europas Vorteil gegenüber asiatischen und amerikanischen Anbietern?

Wir entscheiden weiterhin autonom, aber werden die Zusammenarbeit mit Unternehmen aus dem Portfolio von SBI künftig ausbauen. Unser neuer Frankfurter Hub dient dabei zukünftig als direkter Brückenkopf nach Tokio.

Europas entscheidender Vorteil gegenüber den USA und Asien liegt in der Verlässlichkeit seiner Regulierung. Während andere Märkte stark fragmentiert sind, schaffen DORA und der EU AI Act erstmals einheitliche Standards für künstliche Intelligenz im Finanzsektor. Für uns ist eine einheitliche Regulierung keine Bremse, sondern ein strategischer Wettbewerbsvorteil. Sie schafft Planungssicherheit und institutionelles Vertrauen, das globale Plattformen nachträglich oft mühsam aufbauen müssen.

Welche Entwicklung wird gerade unterschätzt, und woran merkt man bei Solaris schon heute, dass sie kommt?

Die am stärksten unterschätzte Entwicklung ist der Übergang zu Agentic Finance in Kombination mit On-Chain-Finance. Künftig lösen nicht mehr Menschen Transaktionen aus, sondern autonome KI Agenten über programmierbare Wallets.

Das verlangt völlig neue Kontrollstandards, allen voran Know Your Agent als zwingende Weiterentwicklung des klassischen KYC Prinzips. Da ein Algorithmus keine juristische Person ist, müssen Mandate, Haftung und Budgetgrenzen lückenlos reguliert und geprüft werden.