Was macht eigentlich…finstreet?

Als Team von Payment & Banking versuchen wir, einen kontinuierlichen Überblick über die Branche zu behalten und berichten über kleine wie große Fintechs und InsurTechs, über etablierten Banken ebenso wie über Neo-Banken, über digitale Strategien, über große Investitionen nationaler und internationaler Geldgeber, schreiben über Exits und liefern Analysen zu aktuellen Themen.

Manche Unternehmen erscheinen dabei häufiger in der Berichterstattung als andere. Das wollen wir ändern und starten mit „was macht eigentlich …“ eine neue Rubrik, in der wir den vielen tollen Unternehmen der Branche Aufmerksamkeit schenken werden, die einen hervorragenden Job machen, im täglichen Business aber manchmal ein wenig unter dem Radar bleiben. Wir wollen wissen, was die Gründer gerade umtreibt, was Stand der Stunde ist, welche Pläne aktuell verfolgt werden und womit uns das Unternehmen sogar bald überraschen wird.

In der aktuellen Ausgabe sprechen wir mit David Niedzielski von finstreet über das aktuelle Mitarbeiterwachstum und was Corona damit zu tun hat, über die Überzeugungsarbeit, die junge Unternehmen gegenüber etablierten Playern betreiben müssen und wie es eigentlich um das “Verwandtschaftsverhältnis” zu Compeon bestellt ist.

Hallo David, wie geht es euch und wie habt ihr euch auf die aktuelle Situation eingestellt?

Wir sind nahezu alle im Home-Office und führen unsere Projekte nun vollständig remote durch. Obwohl wir hierauf grundsätzlich eingestellt waren und intern bereits viel Erfahrungen gesammelt haben, ergaben sich in der Remote-Zusammenarbeit mit einigen Kunden doch eine Reihe von Herausforderungen: Das reicht vom Einsatz moderner Collaboration-Tools, die sich nicht immer mit den Sicherheitseinstellungen der Bank vertragen, bis zur Überführung ursprünglich mal ganztägig geplanter Workshops vor Ort in die digitale Welt.

Mittlerweile habe ich aber das Gefühl, dass sich alle mit der Situation arrangiert haben und es inzwischen sehr gut funktioniert. Dennoch freue ich mich darauf, unsere Kunden wieder gefahrlos persönlich treffen zu können.

Darüber hinaus haben wir die Corona-Situation genutzt, um unser Büro in Münster umzubauen – ein Projekt, das wir uns bereits vor längerer Zeit vorgenommen hatten. Mit einem Innenausbauer haben wir ein modernes Konzept entwickelt, das sowohl den Austausch zwischen den Mitarbeitern fördert als auch konzentriertes Arbeiten ermöglicht. Die Hauptmotivation lag aber tatsächlich in dem starken personellen Wachstum der letzten Jahre.

Viele Unternehmen sind erfinderisch geworden und haben die „digitale Kaffeepause“ oder sogar die „digitale Zigarette“ eingeführt. Wie handhabt ihr das?

Wir haben das obligatorische Feierabendbier am Freitagabend von unserer Dachterrasse in einen virtuellen Raum verlegt. Generell sind Remote-Treffen aktuell unglaublich wichtig. Insbesondere, wenn man aufgrund der besonderen Marktbedingungen schnell wächst und neue Mitarbeiter einstellt. Diese haben in der aktuellen Zeit leider nicht die Möglichkeit, den finstreet-Spirit live im Office zu erleben. Das versuchen wir auch in der informellen Kommunikation bestmöglich auf virtuellem Wege aufzufangen.

Um spielerisch unsere neuen Kollegen und Kolleginnen etwas besser kennenzulernen, führen wir neuerdings ein internes Tippspiel durch. Alle neuen Mitarbeiter sind ein Mal pro Woche eingeladen, einen Tipp zur Performance einer ausgewählten Applikation abzugeben, beispielsweise zur
Prognose der aktuellen Conversion-Rate. Die Gewinner erhalten wechselnde Preise frei Haus zugestellt. In der letzten Woche gab es eine Gin-Tasting-Box einer lokalen Destillerie.

Klingt, als ob ihr in den letzten Wochen gut zu tun hattet …

Absolut! Für die Deutschen Bürgschaftsbanken haben wir noch im letzten Jahr ein digitales Finanzierungsportal fertiggestellt, das gerade während der COVID-19-Pandemie auf eine sehr große Resonanz im Mittelstand gestoßen ist. Das haben wir bei finstreet auch unmittelbar im Operations-Bereich gespürt, da wir ebenfalls für die Servicierung der Bürgschaftsanfragen zuständig sind.

Um den großen Ansturm zu Beginn zu bewältigen, haben wir unser Team innerhalb weniger Tage verfünffacht. Hier hat uns vor allem unser persönliches Netzwerk in Münster geholfen, welches wir in den vergangenen Jahren stark ausgebaut haben.

Eine weitere Herausforderung bestand in den letzten Wochen darin, unser Software-as-a-Service (SaaS) Produkt eco.banking, eine Lösung zur Digitalisierung des gewerblichen Kreditprozesses, für die KfW-Corona-Hilfen zu optimieren. Als die ersten Details zu den Fördermittelprogrammen herausgekommen sind, haben wir direkt reagiert und sprichwörtlich 24/7 an der fachlichen und technischen Umsetzung gearbeitet. Pünktlich zum Start des KfW-Schnellkredites haben wir das Release dann ausgerollt und unsere Kunden dabei unterstützt, die hohe Kreditnachfrage in strukturierte Bahnen zu lenken und effizient abzuarbeiten.

Münster ist wirklich ein nettes Städtchen, doch welche Vorteile hat der Standort Münster für euch?

Gegründet haben wir tatsächlich nicht in Münster, sondern im 30 Kilometer entfernten Emsdetten, einer Stadt mit 30.000 Einwohnern. Es war zwar keine Garage, aber vom Flair war unsere Einliegerwohnung im Stadtkern auch nicht weit davon entfernt. Mit finstreet sind wir erst 2018 nach Münster gezogen, als der Platz in Emsdetten nicht mehr ausgereicht hat.

Münster zeichnet sich durch Eigenschaften wie Bodenständigkeit und Unternehmertum aus und hat durch die renommierte Universität eine sehr ausgeprägte moderne sowie wissenschaftliche Komponente. Diese Eigenschaften spiegeln sich auch in unsere finstreet-Kultur wider. Zudem ist die Loyalität der Mitarbeiter zu ihren Unternehmen im Vergleich zu anderen Städten in Deutschland hoch. Das lässt sich auch bei uns an der sehr geringen Fluktuation feststellen.

Neben Münster haben wir aber auch Standorte in Berlin, Düsseldorf und Frankfurt, dem Sitz unserer eigens gegründeten Agentur für UX/UI-Design sowie Brand und Motion Design.

Welches Problem hattet ihr zum Zeitpunkt der Gründung, 2014, identifiziert und was hat von Anfang an funktioniert, wo musstet ihr euch anpassen?

Unser Ansatz liegt darin, digitale Lösungen möglichst effizient und am Kundenbedarf orientiert zu entwickeln. Dieser Anspruch bedarf aus unserer Sicht agiler Methoden, die es allerdings bis 2014 in der Finanzindustrie so gut wie gar nicht gab. Was sich in der Theorie sehr einfach anhört, stößt in der Praxis auf etliche Herausforderungen und in Teilen sogar Widerständen. Projekte und nahezu alle relevanten Rahmenbedingungen – wie zum Beispiel Spezifikation, Abnahmen, erforderliche Entscheidungsbefugnisse oder auch Reporting – waren auf Wasserfallmethoden ausgerichtet. Als junger Player in dem Geschäft hatten wir es also nicht nur mit den fachlichen und technischen Anforderungen zu tun, sondern haben auch viel Überzeugungsarbeit und Coaching bei unseren Kunden betrieben.

Inzwischen haben wir ein hybrides Vorgehensmodell entwickelt, welches die Brücke vom klassischen Vorgehensansatz in die agile Welt schlägt.

Ihr wurdet 2018 zum am stärksten wachsenden FinTech Deutschlands durch die Gründerszene gekürt. Habt ihr euch bei der Gründung eigentlich selbst als FinTech betitelt, oder doch als Software-Bude?

Das haben wir uns auch schon oft gefragt. 2014 war der Begriff FinTech in Deutschland nicht wirklich stark ausgeprägt. Google-Alerts hat damals maximal zwei bis dreimal pro Woche angeschlagen. Das hat sich in den letzten Jahren deutlich verändert. Wir verstehen uns nicht unbedingt als FinTech im engeren Sinne, wie beispielsweise N26, aber wir verbinden Finanzen und moderne Technologien und entwickeln eigenständige Geschäftsmodelle für unsere Kunden. Daher würde ich uns zumindest zu einem FinTech im weiteren Sinne zählen.

Zudem begleiten wir unsere Kunden nicht nur in den Phasen Ideation, Service Design und technische Entwicklung, sondern unterstützen sie ebenfalls in der Wachstums- und Skalierungsphase und gehen zum Teil auch mit in die Verantwortung, das Geschäftsmodell rentabel zu gestalten. Das grenzt uns definitiv von reinen Software-Buden ab.

Zuweilen wird behauptet, dass COMPEON eine Schwestergesellschaft von finstreet ist? Stimmt das?

Nein, es gibt keinen Mutterkonzern, dem beide Gesellschaften angehören. Die drei Gründer von COMPEON sind neben mir jedoch auch Gesellschafter von finstreet, aber Schwesterunternehmen sind wir dadurch nicht. Wir arbeiten gelegentlich bei der Umsetzung digitaler Lösungen zusammen, aber es gibt ganz klare Abgrenzungen zwischen unseren Unternehmen und den Verantwortlichkeiten. Informationen werden nicht hin und her getauscht.

Des Weiteren ist finstreet, im Gegensatz zu COMPEON, komplett eigenfinanziert. Wir werden auch in naher Zukunft kein Venture Capital für eine Expansion aufnehmen – auch, wenn wir immer wieder Anfragen hierzu erhalten. Wir wollen die Entscheidungshoheit beibehalten. Wir denken nicht in Finanzierungsrunden, sondern zunehmend in Kooperationsmodellen, in denen ähnlich tickende Akteure aus der Branche unternehmerische Ziele gemeinsam verfolgen.

Ihr habt in den letzten Jahren mit entrafin, CashCape und tr8fin eigene FinTechs an den Start gebracht: Warum das?

Zum einen hatten wir selbst Ideen für innovative Geschäftsmodelle und zum anderen sind namhafte Experten aus anderen Branchen mit spannenden Ideen an uns herangetreten, um von unserem Know-how zu profitieren. Im Wesentlichen gibt es zwei Gründe, warum wir eigene FinTechs aufbauen: Auf der einen Seite ist der Entrepreneurial Spirit herauszustellen, der tief in unser Unternehmens-DNA verankert ist. Viele Kollegen reizt einfach die Herausforderung, sich auch selbst unternehmerisch zu betätigen und ein Startup vom Start weg aufzubauen.

Du kennst ja nun beide Seiten: Banken und Startups. Wie ist deine Einschätzung: Ist aus dem vorsichtigen Beschnuppern schon Freundschaft zwischen beiden geworden?

Die Landschaft der Kooperationen zwischen Banken und FinTechs ist sehr heterogen. Freundschaft würde ich das bei den meisten Zusammenschlüssen noch nicht nennen. Es ist eher mit einer engeren Bekanntschaft zu vergleichen. Beide haben in den letzten Jahren enorm viel voneinander gelernt. Die meisten FinTechs mussten erkennen, dass Kundengewinnung und -vertrauen ein schwieriges Unterfangen sind und Banken starken regulatorischen Anforderungen unterliegen. Auf der anderen Seite haben Banken von FinTechs sehr viel über kundenzentrierte Ansätze, agile Methoden und moderne Technologien gelernt. Die Zusammenarbeit zwischen Banken und FinTechs funktioniert mittlerweile überall dort gut, wo sich beide aufeinander eingestellt haben und von den Stärken des jeweils anderen profitieren, ohne sich in ihrer eigenen Existenz bedroht zu fühlen.