Banking Service neu denken

Entscheidend ist nicht, ob KI in den Maschinenraum der Bank einzieht. Entscheidend ist, wie Unternehmen im Bankenumfeld die Zusammenarbeit von Mensch und Agent bewusst gestalten.

KI verändert den Banking Service

Die Kundenschnittstelle verändert sich von zwei Seiten. Kund*innen nutzen KI-Chats wie ChatGPT, Claude oder Gemini für ihre Informationssuche. Sie treten häufig mit mehr Vorinformationen und konkreteren Fragen, aber teilweise auch mit ungeprüften oder missverständlichen KI-Auskünften an den Kundenservice heran. Gerade dann bleibt die Rolle der Bank wichtig. Sie ordnet ein, schafft Vertrauen und bearbeitet komplexe Anliegen sicher und kundenorientiert.

Für die DKB Service ist KI deshalb keine isolierte Technologieinitiative. Sie kann Anfragen strukturieren, Informationen aus verschiedenen Quellen zusammenführen, Antwortentwürfe vorbereiten oder Mitarbeitende bei der Erstbearbeitung unterstützen. Für Kund*innen wird der Wandel dann spürbar, wenn Anliegen schneller eingeordnet, Auskünfte konsistenter erteilt und komplexe Fälle ohne unnötige Übergaben an die richtige Expertise gesteuert werden.

Die Strategie 2030 gibt dem Wandel Richtung

Die DKB Service nähert sich dieser Veränderung im Rahmen ihrer Strategie 2030 schrittweise. Das heutige Operating Model ist noch überwiegend durch feste Prozessschritte, funktionale Zuständigkeiten und menschliche Bearbeitung geprägt. Die tägliche Nutzung von KI verändert aber bereits jetzt Arbeitsweisen und Erwartungen. Zunächst gilt es, Potenziale zu erkennen und auszuprobieren. Danach werden konkrete Anwendungen belastbar entwickelt. Was sich bewährt, kann breiter verankert werden.

Auch die Veränderung des Operating Models selbst soll schrittweise erfolgen und wird nicht von einem fertigen Zielorganigramm aus gedacht. Notwendig ist jedoch ein gemeinsames Zielbild dafür, in welcher Aufbau- und Ablauforganisation die ambitionierten Ziele der Strategie 2030 am besten erreicht werden können und wie Menschen und KI-Agenten künftig zusammenarbeiten sollen. Erst dann lässt sich entscheiden, welche Prozesse, Teams und Steuerungsmechanismen angepasst werden müssen.

Die Veränderung beginnt mit Kultur, Führung und Befähigung

Diese Entwicklung gelingt nur, wenn Mitarbeitende und Führungskräfte KI nicht als Spezialdisziplin erleben. Gerade Führungskräfte müssen KI selbst erproben, um Chancen und Grenzen einschätzen und ihren Teams Orientierung geben zu können. Mitarbeitende brauchen einen sicheren Rahmen, um Anwendungsfälle zu erkennen, neue Werkzeuge auszuprobieren und aus Fehlern zu lernen.

Befähigung geht über Schulungen hinaus. Sie bedeutet, Ergebnisse kritisch zu prüfen, Qualität zu sichern und Verantwortung sinnvoll zu delegieren. Sie verlangt auch Offenheit, Wissen zu teilen und neue Kompetenzen für eine sich verändernde Rolle aufzubauen. Vertrauen, Beteiligung und Pragmatismus werden damit zu Voraussetzungen für wirksame KI Nutzung.

Drei Gestaltungsebenen für den Banking Service der Zukunft

Drei Gestaltungsebenen sind besonders relevant: Prozesse und Guardrails, Technologie und Organisation. Verbunden werden sie durch einen gemeinsamen Governance-Rahmen aus klaren Verantwortlichkeiten, Qualitätsstandards und Kontrollmechanismen. 

Prozessklarheit und Sicherheit (Guardrails) schafft die Voraussetzungen für verlässliche Abläufe. Technologie und entsprechende Systemlandschaft verbindet dies mit schnellerem und besserem Service. Organisationsentwicklung richtet den Blick darauf, wie sich Aufgaben, Kompetenzen und Zusammenarbeit verändern. Erst in der Verknüpfung dieser Gestaltungsebenen und gestützt durch einen Governance-Rahmen, kann KI dauerhaft Wirkung entfalten.

Prozessklarheit und Guardrails schaffen Raum für neue Wege zum Ergebnis

In den Digital Services sind Prozesse heute klar beschrieben und sorgen für verlässliche Bearbeitung. Mit KI-Agenten stellt sich eine weitergehende Frage. Muss künftig jeder einzelne Arbeitsschritt vorgegeben sein oder sollte stärker der gewünschte Zielzustand definiert werden? Agenten könnten innerhalb klarer Leitplanken flexibler zum Ergebnis beitragen, gerade bei unstrukturierten Informationen, Dokumenten oder wiederkehrenden Anfragen.

Dafür braucht es klare Qualitätskriterien, Verantwortlichkeiten und Kontrollpunkte. Agentische Systeme können Bearbeitungsschritte, verwendete Quellen und Übergaben protokollieren. Eine solche Dokumentation kann die Nachvollziehbarkeit unterstützen – vorausgesetzt, Qualitätskontrollen, Verantwortlichkeiten und regulatorische Anforderungen werden von Beginn an berücksichtigt.

Technologie verbindet schnellen Service mit fachlicher Expertise

Der KI-Support ist unsere KI-gestützte Soforthilfe per Chat auf der Website für alle Nutzerinnen sowie in der App für Kundinnen und zeigt bereits heute den konkreten Mehrwert von KI im Kundenservice. In den vergangenen sechs Monaten konnten wir bei rund 10.000 Anfragen täglich die Nutzerinnenzufriedenheit um mehr als 15 % steigern. Gleichzeitig sorgt eine konstant hohe Lösungsquote von rund 80 % im Chat dafür, dass viele Anliegen schnell und verlässlich beantwortet werden. So können sich unsere Fachexpertinnen stärker auf komplexe Fragestellungen konzentrieren, bei denen fachliche Einordnung, Urteilskraft und individuelle Beratung entscheidend sind.

Perspektivisch können agentische Ansätze noch mehr komplexere Anliegen der Kund*innen individuell begleiten. Technologie muss dabei sicher, nachvollziehbar und steuerbar bleiben. Die Bank muss klar machen, welche Schritte ein Agent ausführen darf, wo Menschen entscheiden und wie bei Unsicherheit eskaliert wird.

Wann aus Rollenveränderung Organisationsentwicklung wird

Die Veränderung beginnt nicht bei der Organisationsbezeichnung, sondern bei den Rollen. Wenn KI standardisierte Aufgaben übernimmt oder vorbereitet, verschiebt sich die Arbeit von Mitarbeitenden stärker in Richtung fachlicher Einordnung, Qualitätsverantwortung und komplexe Fälle. Auch Führung verändert sich. Sie schafft Klarheit über Ziele, Rahmen und Verantwortlichkeiten, statt jeden Schritt vorzugeben.

Wenn sich diese Rollen dauerhaft verändern, bleiben die Folgen nicht auf einzelne Arbeitsplätze begrenzt. Auch teamübergreifende Prozesse, Übergaben und Verantwortlichkeiten müssen dann neu gestaltet werden. Teams können anders zusammenarbeiten, Expertise früher einbinden oder Entscheidungen näher an der konkreten Aufgabe treffen. Daraus kann sich schrittweise eine Weiterentwicklung von Organisation und Operating Model ergeben. Die Reihenfolge ist entscheidend. Erst Arbeit und Rollen verstehen, dann die passende Struktur entwickeln.

Der Mensch bleibt Ausgangspunkt und Verantwortungsträger

Der aktuelle Weg lässt sich auf drei Ebenen beschreiben. Auf individueller Ebene geht es darum, KI-Kompetenz aufzubauen und KI sicher im Arbeitsalltag einzusetzen. Auf Prozessebene wird geprüft, wo KI und Automatisierung bestehende Abläufe sinnvoll unterstützen können. Auf Organisationsebene rückt schließlich in den Blick, wie sich Aufgaben, Rollen und Zusammenarbeit langfristig verändern. Die Transformation beginnt damit beim Menschen, bei seiner Expertise, seiner Verantwortung und seiner Bereitschaft, neue Formen der Zusammenarbeit zu gestalten. KI kann Informationen verarbeiten, Vorschläge entwickeln und definierte Schritte ausführen. Verantwortung für Ziele, Regeln und wesentliche Entscheidungen bleibt jedoch eine menschliche und organisatorische Aufgabe.

Fazit: Das Operating Model folgt der neuen Zusammenarbeit

Wie das künftige Operating Model im Detail aussieht, lässt sich heute noch nicht abschließend bestimmen. Die Entwicklungsrichtung ist jedoch eindeutig: Rollen, Prozesse und Entscheidungswege müssen konsequent auf die Zusammenarbeit von Menschen und KI-Agenten ausgerichtet werden.Ein zukunftsfähiger Banking Service entsteht deshalb weder allein durch Technologie noch durch ein neues Organigramm. Er entsteht im Zusammenspiel von klarem Kundennutzen, verlässlichen Prozessen, sicherer Technologie, verantwortungsvoller Führung und befähigten Mitarbeitenden. Genau darin liegt die Aufgabe für die kommenden Jahre. 

Autoren:

Karsten Traum | DKB - Deutsche Kreditbank AG

Seit April 2024 bekleidet Karsten Traum die Funktion des Sprechers der Geschäftsführung der DKB Service GmbH. Außerdem hat er seit 2021 die Rolle als Generalbevollmächtigter der DKB inne und unterstützt den Vorstand bei der strategischen Steuerung und Realisierung der Konzernstrategie.

Niklas Flintrop | Manager AI Transformation der DKB Service GmbH

Seit Juni 2026 ist Niklas Flintrop als Manager AI Transformation bei der DKB Service GmbH tätig. In dieser Funktion gestaltet und begleitet er die KI-Demokratisierung der Organisation. Zuvor war er als Unternehmensberater bei undconsorten tätig, einem Hidden Champion für „Führung & Organisation“, wo er das interne KI-Team leitete und die Weiterentwicklung von Künstlicher Intelligenz im Unternehmen verantwortete.